Student World

Existují čtyři hlavní motivační prvky, které pohánějí inovaci. Prvním a současně také nejslabším z celé čtveřice je zvídavost: touha objevit příčinu, otevřít černou skříňku, dohlédnout za následující zatáčku. Zvídavost je mocná droga, pohání většinu vědeckých výzkumů, ale není ničím ve srovnání se strachem, naší další motivací. Mimořádný strach umožňuje mimořádně riskovat. Program Apollo prezidenta Johna F. Kennedyho byl uskutečněn s obrovskými náklady jako reakce na významnou hrozbu, kterou představovaly první úspěchy Sovětského svazu v kosmu. (Motivační síla strachu a zvědavosti se dá celkem dobře demonstrovat na poměru rozpočtu na obranu k výdajům na vědu. V roce 2011 činila v USA první suma zhruba 700 miliard dolarů, druhá 30 miliard.) Dalším důležitým motivačním prvkem je touha získat bohatství a jejím nejtypičtějším příkladem jsou spekulativní investice. Spekulanti obvykle investují do deseti nápadů, přičemž očekávají, že devět z nich nakonec nevynese nic, ale ten desátý bude znamenat velkou výhru. Čtvrtým a posledním velkým motivačním prvkem je touha něčeho dosáhnout, potřeba, aby náš život měl význam, přání změnit svět.
Nástroj, který využívá všechny tyto motivační složky, se nazývá stimulační soutěž. Jestliže je třeba urychlit změnu v konkrétních oblastech, zvláště když cíle jsou jasné a měřitelné, mají stimulační ceny biologickou výhodu. V lidské povaze je soutěžit. Náš mozek nás vede k tomu, abychom si dávali velké cíle. Stimulační soutěže jsou osvědčeným způsobem, jak zlákat ty nejchytřejší lidi na světě bez ohledu na to, kde žijí nebo kde pracují, aby začali pracovat na řešení našeho konkrétního problému. Takové soutěže mohou změnit svět, což na začátku minulého století velmi dobře zjistil i Raymond Orteig.

Nový Spirit of St. Louis
Raymond Orteig vyrůstal ve Francii na svazích Pyrenejí, na nichž pásl ovce. Když mu bylo dvanáct let, následoval příkladu svého strýce a emigroval do Ameriky. Neměl žádné peníze, proto přijal jedinou práci, kterou mohl najít – sklízel a myl nádobí v hotelu Martin v centru Manhattanu. V průběhu následujících deseti let nejprve povýšil na ředitele restaurace, pak na šéfa celého hotelu a nakonec si z našetřených peněz celý podnik koupil. Změnil název hotelu na Lafayette a o několik měsíců později koupil i nedaleký hotel Brevoort.
V letech po první světové válce se v obou hotelích často ubytovávali francouzští letci. Orteig strašně rád poslouchal jejich příběhy z bojů na frontě. Stal se z něj vášnivý stoupenec létání, jenž snil o přínosu, který by mohla mít letecká doprava. Chtěl proto najít způsob, jak napomoci pokroku v této oblasti. Pak v roce 1919 britští piloti John Alcock a Arthur Whitten Brown6 jako první na světě doletěli z kanadského Newfoundlandu do Irska bez mezipřistání a Orteig díky tomu dostal nápad. Svůj plán vyložil 22. května téhož roku v krátkém dopise Alanu Hawleymu, prezidentovi Amerického aeroklubu v New York City. V dopise stálo:
Pánové, přeji si nabídnout jako stimul pro statečné letce cenu ve výši 25 000 dolarů pro prvního aviatika z kterékoli spojenecké země, který přeletí během jediného letu z Paříže do New Yorku nebo z New Yorku do Paříže Atlantský oceán. Cena bude udělena pod patronací Amerického aeroklubu a za podmínek jím stanovených a tento klub se také postará o všechny detaily soutěže.
Soutěž byla vypsána na pět let, ale 3 600 mil (5 760 km) mezi Paříží a New Yorkem bylo téměř dvakrát více než měl předchozí rekordní let, a tak roky uplynuly, aniž se kdo přihlásil o vítězství. Orteig se ale nenechal vyvést z konceptu: svou nabídku prodloužil o dalších pět let. V druhém kole soutěže už došlo k obětem na životech. V létě roku 1926 zahynuli Charles W. Clavier a Jacob Islamoff, když se jejich přetížený letoun rozlomil při startu. O rok později na jaře se při posledním testovacím letu zabili kapitán Noel Davis a poručík Stanton H. Wooster. O několik týdnů později, 8. května 1927, odstartovali z Le Bourget francouzští letci Charles Nungesser a François Coli a odletěli na západ – nikdo je už nikdy nespatřil. Potom přišel Charles A. Lindbergh.
Ze všech pilotů, kteří se účastnili Orteigovy soutěže, byl Lindbergh rozhodně tím nejméně zkušeným. Ve skutečnosti mu žádný výrobce letadel nechtěl prodat drak ani letecký motor, protože se všichni obávali, že Lindbergh při soutěži zahyne a jejich výrobky kvůli tomu získají špatnou pověst. Média ho překřtila na „létajícího hlupáka“ a pak ho začala ignorovat. Toto je však aspekt stimulačních soutěží: jsou otevřené pro kohokoli a kdokoli také často přijde včetně toho, kdo je předem považován za poraženého. Takový účastník ale občas vyhraje. Lindbergh dokázal 20. května roku 1927, osm let po vypsání původní soutěže, právě toto: odstartoval z Roosevelt Field v New Yorku, letěl bez kopilota nonstop 33 hodin a 30 minut a pak se svým letadlem Spirit of St. Louis bezpečně přistál na aerodromu Le Bourget u Paříže.
Dopad Lindberghova letu byl nedocenitelný. Celý svět najednou věděl o Orteigově ceně,12 která zahájila éru změn. Banda hazardérů a cirkusových letců se najednou transformovala na civilní piloty a počet pasažérů cestujících letadlem se během osmnácti měsíců zvýšil třicetkrát – z 6 000 na 180 000. Počet pilotů v USA vzrostl třikrát. Gregg Maryniak,13 letec a již dříve zmíněný ředitel McDonnellova planetária, říká: „Lindberghův let byl tak dramatický, že změnil smýšlení světa o létání. To se díky němu stalo populárním u spotřebitelů i investorů. Můžeme konstatovat, že mezi Lindberghovým vítězstvím v Orteigově soutěži a dnešním leteckým průmyslem o hodnotě 300 miliard dolarů existuje přímá vazba.“
Právě Maryniak14 mi dal v roce 1993 výtisk knihy The Spirit of St. Louis15 (Duch St. Louis), která Lindberghovi v roce 1954 vynesla Pulitzerovu cenu. Doufal, že mě tím bude inspirovat k dokončení pilotního kurzu – což dokázal, ale tím ta inspirace neskončila. Než jsem tu knihu přečetl, byl jsem přesvědčen, že Lindbergh jednou ráno vstal z postele a rozhodl se letět na východ a přeletět Atlantik jako kaskadér. Netušil jsem vůbec, že ten let realizoval s jasným cílem zvítězit v soutěži. Nevěděl jsem také, jakou mimořádnou pákou taková soutěž může být. Devět týmů vydalo dohromady 400 000 dolarů16 ve snaze získat Orteigem vypsanou odměnu ve výši 25 000 dolarů. To je šestnáctinásobná páka. Orteig přitom těm, kdo prohráli, nevyplatil ani cent: jeho mechanismus založený na stimulaci místo toho automaticky podpořil vítěze. Ještě lepší bylo, že výsledné šílené nadšení, které propuklo v médiích, vyvolalo obrovský zájem veřejnosti, díky němuž pak vznikl letecký průmysl.
Já jsem chtěl zahájit vznik dalšího. Od útlého věku jsem snil o dni, kdy si každý bude moci rutinně kupovat letenky do vesmíru. Čekal jsem trpělivě v přesvědčení, že NASA se o to nakonec postará. O třicet let později jsem si ale uvědomil, že to nemá v úmyslu a že tento úkol snad ani nespadá do její pracovní náplně. Dostat veřejnost do vesmíru bylo na nás, možná přímo na mně, a když jsem dočetl knihu Duch St. Louis, zformoval se mi v hlavě koncept stimulační soutěže o konstrukci a „ukázkovém letu soukromé, opakovaně použitelné suborbitální vesmírné lodě“.
Nevěděl jsem, kdo bude mým „Orteigem“, ale chtěl jsem ho najít tak, že vypíši soutěž pod označením X PRIZE, přičemž ono X mělo být nahrazeno jménem osoby nebo názvem společnosti, která by tuto soutěž sponzorovala 10 miliony dolarů. Domníval jsem se, že sehnat tuto sumu bude snadné. V průběhu následujících pěti let jsem tento projekt nabízel více než dvěma stovkám filantropů a kapitánů průmyslu. Všichni vždy řekli tři stejné věci: „Dá se to opravdu dokázat? Proč to neudělá NASA? Nezemře při tom někdo?“ Všichni mě odmítli. Až v roce 2001 jsem mecenáše konečně našel: byli jimi Anousheh, Hamid a Amir Ansariovi. Nezajímalo je riziko spojené s takovým podnikem a na místě řekli ano. V té době však už písmeno X figurovalo v názvu soutěže tak dlouho, že jsme na něm lpěli. V důsledku toho jsme nakonec dali soutěži název „Ansari X PRIZE“.

…

Často slyšíme, že kreativita je uvolněné, pestré myšlení typu „všechno jde, když se chce“. Myšlenkám je třeba umožnit, aby se rozlétly bez zábran. O myšlení mimo vyjeté koleje – „mimo zavedenou krabici“ – existuje rozsáhlá literatura a těmito teoriemi se řídí řada podnikatelských strategií. Pokud má však být skutečně cílem inovace, pak platí to, co napsali na stránkách časopisu Fast Company bratři Dan a Chip Heathové, autoři bestselleru Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (Vyrobeno, aby drželo. Proč některé myšlenky přežijí a jiné ne): „Nemyslete mimo zavedenou krabici. Pořiďte si naopak krabic víc a trpělivě zkoušejte jednu po druhé, dokud se nenajde taková, která je katalyzátorem pro vaše myšlení. Dobrá krabice je jako dělicí čára na dálnici. Je to omezení, které osvobozuje.“
Ve světě bez omezení většina lidí odkládá své projekty, není moc ochotna podstupovat riziko, neuváženě utrácí peníze a snaží se dosáhnout svých cílů pohodlnými a tradičními způsoby – což samozřejmě nevede k ničemu novému. To je však další důvod, proč jsou stimulační soutěže tak efektivní při zavádění změn: právě kvůli své podstatě nepředstavují nic jiného, než určitý zaostřující mechanismus a seznam zábran a omezení.

Tento text je úryvkem z knihy
Peter H. Diamandis a Steven Kotler: Hojnost – Budoucnost je lepší, než si myslíte
Dokořán 2013

„Dochází ropa a přijde hlad. Globální oteplování způsobí rozpad civilizace. Euroatlantickou civilizaci pohltí hordy z Východu. Po výbuchu supervulkánu zmrzneme“. Jak je možné, že všechno tohle funguje a plní první stránky novin i žebříčky bestsellerů v době, kdy se lidstvo jako celek má vůbec nejlépe v celé své historii?

Peter H. Diamandis je předsedou a ředitelem nadace X PRIZE, spoluzakladatelem a ředitelem Univerzity singularity a spoluzakladatelem Mezinárodní vesmírné univerzity. Založil také více než tucet společností zabývajících se podnikáním v oblasti kosmických technologií.

O knize na stránkách vydavatele

autor